Es ist 16:45 Uhr.

Der Bürgermeister kommt mit einer neuen Idee aus einer Besprechung.

Die Amtsleitung erinnert an die drei Projekte, die eigentlich längst Priorität haben.

Im Personalamt wartet eine schwierige Personalentscheidung.

Das Bürgerbüro meldet Personalmangel.

Der Bauhof braucht eine Investitionsentscheidung.

Und der Sitzungskalender der nächsten Wochen ist bereits voll.

Also macht man weiter wie bisher.

Ein bisschen hier.
Ein bisschen dort.

Nur eines passiert nicht:

Jemand nimmt sich die Zeit, gemeinsam zu überlegen, was wirklich wichtig ist.

Diese Situationen kenne ich nicht nur aus den Verwaltungen, deren Klausurtagungen ich begleite.

Ich bin selbst Beamtin und Personalleiterin in einem Rathaus. Ich kenne den Verwaltungsalltag mit all seinen Herausforderungen: knappe Haushalte, Fachkräftemangel, politische Entscheidungen, steigende Anforderungen und den täglichen Spagat zwischen Pflichtaufgaben und neuen Projekten.

Genau deshalb bin ich überzeugt: Klausurtagungen sind im öffentlichen Dienst kein Luxus. Sie sind eine Investition in bessere Zusammenarbeit, klarere Entscheidungen und eine Verwaltung, die nicht nur reagiert, sondern gestaltet.

Wir arbeiten alle viel – aber arbeiten wir auch am Richtigen?

Diese Frage stelle ich mir selbst immer wieder.

Denn Arbeit gibt es in einer Verwaltung immer genug.

Die eigentliche Herausforderung besteht darin, gemeinsam zu entscheiden, welche Themen wirklich Priorität haben.

Genau dabei kann eine Klausurtagung helfen.

Sie schafft den Raum, den der Verwaltungsalltag oft nicht zulässt.

Einen Raum zum Nachdenken.

Zum Diskutieren.

Zum Zuhören.

Und manchmal auch zum Umdenken.

Ein Blick in die Praxis

Ich werde häufig gefragt, wie eine Klausurtagung eigentlich abläuft und ob sich der Aufwand überhaupt lohnt.

Meine Antwort lautet fast immer:

Man muss sie erlebt haben.

Denn die eigentliche Wirkung entsteht selten durch Präsentationen oder Moderationsmethoden.

Sie entsteht in den Gesprächen.

Dann, wenn Führungskräfte plötzlich die Perspektive der anderen verstehen, gemeinsam Prioritäten setzen oder den Mut haben, lange unausgesprochene Themen offen anzusprechen.

Ich begleite Klausurtagungen nicht nur als Moderatorin.

Ich sitze selbst in Leitungsrunden, diskutiere über Stellenpläne, begleite Haushaltsberatungen und kenne die Herausforderungen, vor denen Rathäuser heute stehen.

Die folgenden Beispiele stammen aus meiner eigenen Praxis. Aus Gründen der Vertraulichkeit habe ich sie anonymisiert und teilweise zusammengefasst.

Vielleicht erkennen Sie Ihre eigene Verwaltung an der einen oder anderen Stelle wieder.

Praxisbeispiel 1: Die Wand voller Projekte

Bei einer Klausurtagung bat ich alle Führungskräfte, ihre laufenden Projekte auf Moderationskarten zu schreiben.

Nach zwanzig Minuten war eine komplette Pinnwand gefüllt.

Digitalisierung.

Personalgewinnung.

Straßensanierungen.

Feuerwehr.

Kindertagesstätten.

Gebäudeunterhaltung.

Klimaschutz.

Arbeitsschutz.

Organisationsentwicklung.

Und vieles mehr.

Dann stellte ich nur eine Frage:

„Welche dieser Projekte sind für unsere Verwaltung in den nächsten zwölf Monaten wirklich entscheidend?“

Es wurde still.

Nicht, weil niemand eine Antwort wusste.

Sondern weil allen bewusst wurde, dass wir häufig alles gleichzeitig erledigen wollen.

Am Ende blieben nur wenige Projekte übrig.

Nicht, weil die anderen unwichtig gewesen wären.

Sondern weil eine Verwaltung ihre Kräfte bündeln muss.

Allein diese Erkenntnis nahm spürbar Druck aus der Runde.

Praxisbeispiel 2: Wenn der Haushalt plötzlich alle betrifft

Jedes Jahr beginnt in den Rathäusern die Haushaltsplanung.

Oft plant zunächst jedes Amt für sich.

Jeder meldet seinen Bedarf an.

Jeder hat gute Argumente.

Doch irgendwann kommt der Kämmerer mit einer Botschaft, die niemand gerne hört:

Das Geld reicht nicht.

Ich bin überzeugt, dass genau hier eine Klausurtagung enorm wertvoll sein kann.

Warum nicht einmal alle Führungskräfte gemeinsam auf den Haushalt schauen?

Nicht, um gegeneinander um Mittel zu kämpfen.

Sondern um gemeinsam Verantwortung zu übernehmen.

Ich habe erlebt, wie sich die Stimmung in einer solchen Klausurtagung verändert hat.

Plötzlich wurde deutlich, welche Pflichtaufgaben finanziert werden müssen.

Warum Investitionen verschoben werden.

Warum eine Stelle zunächst unbesetzt bleibt.

Warum nicht jeder Wunsch erfüllt werden kann.

Eine Führungskraft sagte am Ende:

„Jetzt verstehe ich endlich die Entscheidungen der letzten Jahre.“

Dieser Satz zeigt, worum es geht.

Transparenz schafft Verständnis.

Und Verständnis erleichtert auch schwierige Entscheidungen.

Gerade in Zeiten, in denen viele Kommunen finanziell unter enormem Druck stehen, halte ich gemeinsame Haushaltsklausuren für eines der wirkungsvollsten Führungsinstrumente.

Praxisbeispiel 3: Der Konflikt, der eigentlich keiner war

In einer Klausurtagung arbeiteten zwei Fachbereiche ihre gegenseitigen Erwartungen heraus.

Vorher war jede Besprechung geprägt von Vorwürfen.

„Die liefern nie pünktlich.“

„Die verstehen unsere Arbeit überhaupt nicht.“

Nach zwei Stunden wurde deutlich:

Beide Bereiche wollten dasselbe.

Sie hatten nur nie offen darüber gesprochen, welche Erwartungen sie aneinander hatten.

Als diese ausgesprochen wurden, veränderte sich die Atmosphäre im Raum spürbar.

Nicht, weil plötzlich alle einer Meinung waren.

Sondern weil endlich Verständnis füreinander entstanden war.

Praxisbeispiel 4: Der Satz, den ich immer wieder höre

Fast jede Klausurtagung endet mit einem ähnlichen Satz.

Mal vom Bürgermeister.

Mal von einer Amtsleitung.

Mal von einer Führungskraft.

„Warum haben wir das eigentlich nicht schon viel früher gemacht?“

Jedes Mal muss ich schmunzeln.

Denn genau das ist der eigentliche Erfolg einer Klausurtagung.

Nicht das Protokoll.

Nicht die Flipcharts.

Sondern die Erkenntnis, dass man sich viel früher Zeit hätte nehmen sollen, gemeinsam über die wirklich wichtigen Themen zu sprechen.

Warum ich Klausurtagungen begleite

Ich moderiere Klausurtagungen nicht als Beraterin, die Verwaltung nur von außen kennt.

Ich bin Teil einer Verwaltung.

Ich kenne die Zwänge.

Ich kenne die politischen Rahmenbedingungen.

Ich weiß, wie schwierig Personalentscheidungen sein können.

Ich kenne Haushaltsberatungen, Stellenpläne, Fachkräftemangel und die Herausforderung, trotz immer neuer Aufgaben handlungsfähig zu bleiben.

Vielleicht gelingt es mir gerade deshalb, schnell Vertrauen aufzubauen.

Weil ich dieselbe Sprache spreche.

Weil ich weiß, wovon Führungskräfte sprechen.

Und weil ich nicht mit fertigen Lösungen komme.

Meine Aufgabe ist es, den Rahmen zu schaffen, in dem Bürgermeister, Amtsleitungen und Führungskräfte ihre eigenen Lösungen entwickeln können.

Denn die besten Ideen entstehen selten durch eine externe Beraterin.

Sie entstehen fast immer in der Verwaltung selbst.

Manchmal braucht es nur jemanden, der das Gespräch in die richtige Richtung lenkt.

Mein Fazit

Klausurtagungen kosten Zeit.

Fehlende Abstimmung kostet meistens deutlich mehr Zeit.

Gerade in finanziell schwierigen Zeiten können sie dazu beitragen, Prioritäten zu setzen, den Haushalt gemeinsam zu tragen, Verständnis füreinander zu entwickeln und Entscheidungen transparenter zu machen.

Für mich sind Klausurtagungen deshalb weit mehr als ein Termin im Kalender.

Sie sind eine Investition in gute Führung, gute Zusammenarbeit und eine leistungsfähige Verwaltung.

Und genau deshalb begleite ich sie so gerne – nicht nur als Moderatorin, sondern auch als Kollegin aus dem öffentlichen Dienst.

Ihre Ilona Vogel, Coach und Führungskraft im öffentlichen Dienst

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

„Das haben wir hier noch nie so gemacht.“ – Hand aufs Herz: Wie oft haben Sie diesen Satz im Kontext von Disziplinarmaßnahmen im öffentlichen Dienst schon gehört?

Oft schwingt dabei eine tiefe Verunsicherung mit. Die Angst vor der Reaktion des Gegenübers, die Sorge vor einem langwierigen Rechtsstreit oder das Gefühl, eine Abmahnung sei „unmenschlich“, führt in vielen Kommunalverwaltungen zu einer Kultur des Wegsehens.

Die Falle der „falschen Menschlichkeit“

Im öffentlichen Dienst wird Menschlichkeit oft mit Nachsicht verwechselt. Doch wegzusehen, wenn Arbeitsabläufe gestört oder Pflichten verletzt werden, ist nicht menschlich – es ist riskant.

• Für die Führungskraft: Ihre Autorität erodiert leise, wenn Fehlverhalten keine Konsequenzen hat.
• Für das Team: Die motivierten Kolleginnen und Kollegen verlieren die Lust, wenn Fehltritte folgenlos bleiben.

Aus der Praxis: Das „Phantom“ im Sachgebiet

Als Personalleiter und Coach begegnet mir oft folgendes Szenario: Ein langjähriger Mitarbeiter im Bauamt oder der Kämmerei erscheint unregelmäßig, hält Fristen nicht ein und die Qualität der Bescheide sinkt rapide. Die Führungskraft zögert – aus „Menschlichkeit“ oder Angst vor dem Personalrat.

Die Folge: Die Kollegen fangen die Arbeit auf, die Stimmung kippt, und der Frust wächst. Das Argument der Führungskraft: „Eine Abmahnung nach TVöD ist so kompliziert, das gab es bei uns noch nie.“

Die Wendung durch Coaching: Wir haben die Abmahnung hier nicht als „Rausschmiss-Vorbereitung“ genutzt, sondern als klare Grenzziehung gemäß § 3 TVöD (Pflichten der Beschäftigten). Das Ergebnis? Der Mitarbeiter verstand durch den schriftlichen „Schuss vor den Bug“ endlich den Ernst der Lage. Es folgte kein Rechtsstreit, sondern ein offenes Gespräch über Überforderung und eine anschließende Nachschulung. Die Abmahnung war hier das notwendige Stopp-Schild, das den Weg für eine echte Besserung erst frei gemacht hat.

Die Abmahnung als echter „Fairness-Check“

Es ist Zeit für einen Perspektivwechsel: Eine Abmahnung ist kein unfairer Angriff, sondern ein Instrument der Klarheit. Sie erfordert ein wenig Mut, bietet aber enorme Chancen:

1. Die Chance für den Mitarbeitenden: Wer nicht weiß, dass er am Abgrund steht, kann nicht umkehren. Die Abmahnung ist das unmissverständliche Signal: „Wir wollen dich behalten, aber dieses Verhalten muss sich ändern.“ Das ist fairer als jede schleichende Ausgrenzung.
2. Die Chance für Sie als Führungskraft: Sie verlassen die Passivität. Durch die schriftliche Dokumentation gewinnen Sie Handlungssicherheit und definieren den Standard Ihrer Abteilung neu.
3. Die Chance für die Dienststelle: Sie brechen verkrustete Strukturen auf. Das Argument „Das gab es hier noch nie“ weicht einer modernen Führungskultur, die den TVöD als Werkzeugkasten und nicht als Fessel begreift.

Fazit: Klarheit braucht Überwindung

Ja, eine Abmahnung rechtssicher zu formulieren kostet im ersten Moment Überwindung. Aber echte Wertschätzung bedeutet auch, ehrlich zu sein, wenn es schwierig wird. Mut zur Abmahnung bedeutet am Ende: Mut zur Lösung.

Lassen Sie uns die Samthandschuhe öfter mal beiseitelegen – nicht um zu schaden, sondern um gemeinsam besser zu werden.

Sie müssen diesen Weg nicht alleine gehen

Haben auch Sie eine Situation im Team, bei der Sie spüren: „Eigentlich müsste ich handeln, aber…“? Die Hemmschwelle ist verständlich, doch Untätigkeit ist oft die teuerste Entscheidung.

Als Personalchefin und Coach unterstütze ich Sie dabei, diese Hürde zu überwinden. Gemeinsam schauen wir uns Ihren Fall an:

• Rechtssicherheit im TVöD: Wir formulieren Abmahnungen so, dass sie einer gerichtlichen Prüfung standhalten.
• Führungscoaching: Wir bereiten das Gespräch so vor, dass Sie sicher und souverän auftreten – ohne Ihre Menschlichkeit zu verlieren.
• Kulturwandel: Wir verwandeln das „Das gab es hier noch nie“ in ein „So führen wir heute“.

Lassen Sie uns darüber sprechen. Schreiben Sie mir einfach eine kurze E-Mail oder rufen Sie mich direkt an. Gemeinsam finden wir den Weg von der Konfliktscheue hin zu einer klaren, wertschätzenden Führungskultur.

Herzliche Grüße,

Ilona Vogel, Personalchefin & Coach

„Eigentlich hatte ich von Anfang an ein ungutes Gefühl…“

Diesen Satz höre ich in meinen Coachings oft, wenn es um Minderleistungen oder Konflikte im Team geht. Meistens blicken wir dann gemeinsam zurück auf die ersten sechs Monate: die Probezeit.

Gerade bei uns im öffentlichen Dienst, wo das Arbeitsverhältnis nach der Entfristung (oder mit der Verbeamtung auf Lebenszeit) eine enorme Beständigkeit erfährt, ist die Probezeit kein bloßes „Ankommen“. Sie ist die entscheidende Qualitätskontrolle – für beide Seiten.

Warum wir den Mut zum Feedback brauchen

Viel zu oft lassen wir Dinge laufen, weil wir hoffen, dass es „schon noch wird“. Wir scheuen das schwierige Gespräch, weil wir niemanden vor den Kopf stoßen wollen. Doch als Führungskraft ist es deine Aufgabe, Klarheit zu schaffen.

Ehrliches Feedback ist ein Zeichen von Wertschätzung – auch wenn es kritisch ist. Nur wenn Beschäftigte wissen, wo sie stehen, haben sie die Chance, nachzusteuern.

Die Probezeit ist kein Selbstläufer

Wenn die Leistung trotz klarer Rückmeldungen nicht stimmt, müssen wir uns eine unbequeme Frage stellen: Passt diese Person wirklich langfristig in unser Team und zu den Aufgaben unserer Kommune?

Ein aktuelles Beispiel aus meiner Praxis: Erst vor kurzem habe ich live erlebt, wie Frau M., eine engagierte Abteilungsleiterin, monatelang zögerte. Ein neuer Mitarbeiter im Sachgebiet Finanzen lieferte zwar Ergebnisse, aber die Fehlerquote war hoch und die Integration ins Team scheiterte an der mangelnden Kritikfähigkeit. Frau M. hoffte, dass „der Knoten noch platzt“.

Erst im gemeinsamen Coaching wurde klar: Das Team war bereits am Limit, weil ständig nachgearbeitet werden musste. Die Entscheidung, das Arbeitsverhältnis zwei Wochen vor Ende der Probezeit zu beenden, war schmerzhaft, aber eine Befreiung für die gesamte Abteilung. Heute ist die Stelle mit jemandem besetzt, der fachlich und menschlich wirklich passt.

Ich weiß, eine Kündigung in der Probezeit fühlt sich oft wie eine persönliche Niederlage an. Aber:

• Eine Fehlbesetzung belastet das gesamte Team, das die Minderleistung auffangen muss.
• Es ist fair gegenüber der Person, ihr frühzeitig zu signalisieren, dass ein anderer Weg vielleicht besser geeignet ist.
• Nach der Probezeit werden Korrekturen im öffentlichen Dienst ungleich schwieriger und langwieriger.

Mein Impuls für dich:

Habe den Mut, die Probezeit aktiv zu nutzen. Dokumentiere Leistungen, führe regelmäßige Gespräche und vertraue auf dein Bauchgefühl, wenn die fachliche oder persönliche Eignung nicht gegeben ist.

Bist du gerade in einer Situation, in der du unsicher bist, wie du eine Personalentscheidung treffen sollst?

Als Personalchefin und Coach kenne ich beide Seiten: die rechtlichen Leitplanken und die menschliche Dynamik dahinter. Melde dich gerne bei mir für ein vertrauliches Gespräch.

Der öffentliche Dienst steht heute mehr denn je vor komplexen Herausforderungen: Digitalisierung, der demografische Wandel, knappe Ressourcen und der Wettbewerb um Fachkräfte. In diesem dynamischen Umfeld sind Führungskräfte die zentralen Architekten für eine funktionierende Verwaltung. Doch oft stoßen sie im Alltag an ihre Grenzen. Als Beamtin und Führungskraft im öffentlichen Dienst weiß ich aus erster Hand, wie isolierend diese Herausforderungen sein können.

Allein gegen die Komplexität: Herausforderungen, die nach gemeinsamer Lösung rufen

Führungskräfte im öffentlichen Dienst sind oft hoch engagiert, aber ihre Probleme sind selten isoliert. Hier sind zwei typische Situationen, in denen die Einzelkämpfer-Rolle zur Sackgasse wird:

1. Das „Silo-Denken“ bricht die Digitalisierung

Stellen Sie sich Frau Müller, die Leiterin des Bauamtes, vor. Sie möchte die Antragsstellung digitalisieren, um Bürger schneller bedienen zu können. Sie hat ein tolles Konzept für ihr Amt. Doch als sie in der IT-Abteilung nachfragt, wird klar: Die Rechtsabteilung hat Bedenken wegen der digitalen Unterschrift, die Kämmerei hat keine Mittel für die nötige Software-Schnittstelle, und das Ordnungsamt nutzt eine völlig andere Datenbank.

Das Problem: Frau Müller ist hilflos, weil das Problem nicht in ihrem Amt, sondern zwischen den Ämtern liegt. Ihre eigene Motivation und Kompetenz verpufft am „Silo-Denken“ der Verwaltung.

2. Der Fachkräftemangel als „kollektive Last“

Herr Schmidt leitet die Sozialbehörde. Wegen Pensionierung und Kündigungen sind drei Stellen unbesetzt – seit Monaten. Die verbleibenden Mitarbeitenden sind am Limit, die Krankenquote steigt. Herr Schmidt versucht mit Überstundenanordnungen gegenzusteuern, aber er weiß: Das ist keine langfristige Lösung.

Das Problem: Er bräuchte eine behördenübergreifende Strategie für die Personalgewinnung (attraktivere Arbeitgebermarke, gemeinsames Onboarding) und eine Entlastung durch Prozessoptimierung in anderen Abteilungen. Alleine kann er keine attraktivere Verwaltung schaffen, denn der Mangel betrifft alle. Er ist Teil eines Systemsversagens, nicht die Ursache.

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Der Game-Changer: Die Führungskräfte-Klausur

Genau hier setzt die Führungskräfte-Klausur an. Sie ist kein nettes Beisammensein, sondern ein strategisches Arbeitsformat, bei dem die gesamte Führungsebene (oder ein relevanter Teil davon) die operative Hektik hinter sich lässt, um gemeinsam an den strategischen Herausforderungen der Organisation zu arbeiten. Und das ganze am besten in angenehmer Arbeitsatmosphäre und gutem Essen.

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Der stabile Anker in der Verwaltung

Ein entscheidender Aspekt, der oft übersehen wird: Die Beamten und die festangestellten Führungskräfte bilden den stabilen Kern der Verwaltung. Bürgermeister/innen, Dezernenten/innen oder politische Amtsleitungen wechseln im Zuge von Wahlen oder neuen Koalitionen. Sie bringen neue Visionen und Prioritäten mit.

Gerade in solchen Übergangsphasen ist es essenziell, dass die untere und mittlere Führungsebene gemeinsam auftritt. Nur wenn sie in Klausuren eine gemeinsame Strategie erarbeiten und festigen, können sie:

• Kontinuität der Sacharbeit gewährleisten.
• Wissenstransfer sicherstellen.
• Unabhängig von kurzfristigen politischen Moden langfristige Projekte (wie die Digitalisierung) vorantreiben.

Die Klausur stärkt dieses Kollektiv, das die Verwaltung am Laufen hält, egal wer gerade im Chefsessel sitzt.

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️ Warum ist diese Klausur sinnvoll? Der Nutzen im Überblick

Die Durchführung solcher Klausuren ist für den öffentlichen Dienst aus vier wesentlichen Gründen sinnvoll und liefert messbaren Nutzen:

1. Überwindung des Silo-Denkens und Schaffung von Synergien

• Sinn: Die Klausur zwingt Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen (wie Bauamt, IT und Finanzen im Beispiel von Frau Müller) an einen Tisch.
• Nutzen: Es entsteht ein gemeinsames Verständnis für übergreifende Prozesse und Abhängigkeiten. Strategische Entscheidungen werden nicht im Silo, sondern zwischen den Abteilungen getroffen. Die Digitalisierung wird so von einem technischen Problem zu einem kollektiven Organisationsprojekt.

2. Entwicklung einer gemeinsamen Führungs- und Strategiekultur

• Sinn: Im Alltagsstress handeln Führungskräfte oft nach Gewohnheit oder individuellen Präferenzen. Die Klausur schafft den Raum, die Vision und die Werte der Verwaltung zu definieren.
• Nutzen: Es entsteht eine verbindliche, einheitliche Führungskultur. Alle wissen, wie sie führen sollen und wohin die Verwaltung steuert. Das erhöht die Glaubwürdigkeit und die Motivation der Mitarbeitenden.

3. Effiziente Ressourcennutzung und Priorisierung

• Sinn: Angesichts knapper Kassen müssen Entscheidungen getroffen werden, die die gesamte Organisation tragen.
• Nutzen: Die Klausur dient der strategischen Priorisierung. Es wird transparent entschieden, welche Projekte wichtig sind und welche Ressourcen dafür gebündelt werden. Das verhindert Doppelarbeit und den Verlust von Fokus, was schlussendlich zur Kostenersparnis führt.

4. Resilienz und Zukunftsfähigkeit stärken

• Sinn: Die Welt ändert sich rasant. Der öffentliche Dienst muss antizipieren und reagieren können.
• Nutzen: Die Klausur ist ein strategisches Frühwarnsystem. Zukunftsfragen wie der demografische Wandel (das Problem von Herrn Schmidt) werden nicht verdrängt, sondern proaktiv angegangen. Die Führungsebene entwickelt gemeinsam tragfähige Lösungen und Rollen für die Zukunft, wodurch die gesamte Verwaltung widerstandsfähiger (resilienter) wird.

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Fazit: Investition in die Handlungsfähigkeit

Führungskräfte-Klausuren sind keine Ausgabe, sondern eine strategische Investition in die Handlungsfähigkeit des öffentlichen Dienstes. Sie verwandeln isolierte Einzelkämpfer in ein schlagkräftiges Führungsteam, das in der Lage ist, die komplexen Herausforderungen der Zeit nicht nur zu verwalten, sondern aktiv zu gestalten. Nur gemeinsam können die Silos eingerissen und eine moderne, bürgernahe Verwaltung aufgebaut werden.

Als erfahrene Beamtin und Führungskraft mit tiefem Einblick in die Verwaltungsprozesse bin ich überzeugt: Wer strategische Klarheit und gelebte Führungskultur sucht, kommt an diesem Format nicht vorbei. Sollten Sie also nach Expertise in diesem Bereich suchen, sind Sie bei mir an der richtigen Adresse!

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Wie sehen Sie das? Welches übergreifende Problem in Ihrer Behörde müsste dringend in einer Führungskräfte-Klausur gelöst werden?